管培生是做什么的
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说到MT，你想到了什么？文艺女青年可能会想到整容隐形眼镜，科技男则想到主“缸”(玩过网游的同学，你懂的)。在职场背景下，MT有了新的含义：管理练习生，是在大大小小的公司里广受欢迎的“管理练习生”(简称“管培生”)。但是，你们这些有前途的学生，适合做管理培训生吗？
几天前，我的一个学生给我发了一封私信，询问新东方管理培训生项目。作为一个一直从事招聘的面试官，我习惯性的问：“为什么要考虑管理学员？”她的回答是：“因为我感觉管理培训生是可以轮换的，他们会对组内的所有岗位都有所了解，可以尝试寻找更多的可能性。”就是这句话引起了我和很多管理培训生候选人的对话。所以咨询了很多多年从事管理研修生招聘培训的同事，发现大部分有才华有抱负的年轻人对管理研修生的理解是这样的：广泛轮岗——开阔视野，结识高管，扩大人脉；丰富的培训——公司会倾注大量的培训资源，快速提升自身价值；可预见的光明未来——两三年后，你可以得到一个管理职位。如果以上三项都不同意，可以跳过一段，进入“管理培训生六项素质测试”。以上都不是真的吗？不，都是真的。首先简单介绍一下管理培训生项目的基本构成：一个完整的管理培训生项目包括培训环节和在职实习环节，其中培训环节通常持续6个月，在职实习持续6-12个月。在这个过程中，公司也会为你安排“导师”或“师兄”的角色，帮助你成长，其中“导师”全是公司高管。在这个项目结束时，你将根据自己的工作表现和意愿，选择自己适合的部门进入领导岗位，开始职业生涯。以上都是你能得到的“好处”，你需要付出的“成本”:变成“某某”:一般来说，你的招聘会安排在HR部门，所以当你轮换到其他部门的时候，你的性质就是“借调”。更重要的是，你每隔三四个月就会换个地方，所以你很难和身边的同事有深厚的友谊——大家都知道你只是一个过客；可能会变得挑剔：你的工作职责是什么？答案可能是任何东西，从最基本的工作表格到每月工作报告的PPT，甚至包括给加班的同事点餐。背着“管理练习生”的光环去处理琐事，你总会感到愧疚：“管理者还得这样吗？他们好像不看重我？”其实你羡慕的每一个高管都是从这些事情中做出来的；有可能得到错误的结论：当你完成一份“完美”的市场调研报告时，骄傲会对你说：“市场其实并不难”；当你在组织新员工培训时犯了一个错误，挫败感会对你说：“可能我不适合做人力。”很多道理读了也不懂，比如爱情；在市场部度过了愉快的三个月，并不代表你不适合做人力资源工作。你见过很多风景，却没有见过那些美好的细节；基于三个月的轮岗经历，你真的很难对自己的职业生涯做出有意义的规划。超出正常节奏的付出和工作：当别人需要五年的职业生涯才能达到你两年就能达到的位置时，你就要承受这两年比别人难5-10倍的压力和困难。细心聪明的你可能会问：为什么不是2.5倍？困难和利益不是守恒的吗？这是因为我们还年轻，年轻就难免犯错，而弥补错误的成本是正常成本的2-4倍。管培生六项素质测试如果看到这里，还想尝试做一名管理培训生，那就先做“管理培训生六项素质测试”！在开始测试之前，请找一个朋友作为考官，观察你的整体表现。1.请举例说明3个月内最令人沮丧的事情之一。2.请列出一个你保持时间最长的爱好；3.请说明“免疫球蛋白G”与“脊髓灰质炎预防机制”的关系；4.在炎热的夏天能有一场实时的大雨该有多好。
在工作日，你认为什么时候是下雨的最佳时间？早上，中午，晚上还是深夜？5.你发表过一次即兴演讲，时长超过10分钟，听众超过10人；6.请立即开始讲解“PM2.5”与“共情”的关系，时长不少于3分钟；如果你能在10分钟内完成测试，请跳过以下所有单词，进入“优秀管理培训生三件事”。你是管理培训生的最佳匹配群体——因为你积极主动，学习意识和能力强，具有良好的语言组织和表达能力；如果你能在30分钟内完成测试，请仔细阅读《成为一名合格的管理培训生的三个秘密》——其中一些话题确实值得仔细考虑。好在你的反应不算太慢，能解决实际问题。如果你还在问“问题4的答案是什么”，我告诉你一个好消息：因为你最终不太可能赢，所以你不用上管理学员这个罪名。安慰一下，从目前不完全的信息来看，没有知名高管是管理培训生，偷偷笑一笑。当然，我也想认真给你一些建议。请参考以下“管理培训失败学员三勺鸡汤”。把第一勺三勺心灵鸡汤给被打败的管培生：其实你只是“不适合”，而不是“不优秀”。最终入选管理培训生项目需要考虑的因素很多，包括硬条件(大学、专业，甚至可以到岗位的时间等。)和软条件(请参考下面“成为合格管理培训生的三个秘诀”中的秘诀2)。更重要的是，企业从你的面试表现中发现，你还没有准备好，也许是精神上的，或者是文化上的。所以，请不要急于否定自己，更不要哭诉、闹事、上吊，质疑选拔的公正性；第二勺：你尝试过，所以不后悔。至少你有过几年后回头看掐灭烟头的尴尬经历，这是职场成功人士必备的。请仔细想想，这个选择给了你什么启示？你最难回答的问题是什么？这往往是你缺乏意识或能力。成功使人轻浮，失败使人深刻。第三勺：给你抓企业提供的其他机会。虽然你暂时不胜任管理的职位，但是和其他岗位比还是绰绰有余的――当温柔的HR问你，你是否考虑其他岗位时，说明企业还是认可了你的潜力，你的管理之门仍然敞开，请微笑着说：“Yes, I do.”别被那碎了一地的自尊蒙蔽你的双眼。找到一份适合自己的工作比啥都强！ 成为合格管培生的3个秘密 秘密一：管理培训生项目设立的最大目的：保证公司的长远健康发展（管理团队有着充足的后备人才可供挑选，同时对组织内部的管理后备人才起到激励和鞭策作用），而不是为了成就个人。例如说，才华横溢、答出4道题的你――打个比方，你是安全气囊，你的最大作用是保安全；你大显神通的时候，恰恰是乘客最不希望见到的时刻； 秘密二：合格管理培训生的3大素质：快速学习能力、抗压能力和语言表达能力――面对一项新的工作，你只有3个月的时间掌握流程、学会实操、发现并解决问题，甚至还要给出创新型的解决方案，然后还要动不动各种Presentation，这三项能力缺一个能行吗？ 秘密三：最后也是最重要的一条：最后你未必能做到你预期里的管理者。“那岂不是欺诈？公司不能言而无信吧？！”如果你不自觉地点头同意，你就被淘汰了。我说的是“未必”，你咋就这么不自信呢？ 如果你坚持看到这一行，我不得不佩服你的勇气与智慧。未来光明的前景就属于你这样的好青年，请认真阅读下面的“优秀管理培训生一定要做的3件事”。优秀管培生一定要做的3件事 1. 修炼心态：别把自己太当回事儿，当你成为“三不青年”（不被批评、不被重用、不属于核心的管培好青年）时，请一定记住三个问题：谁敢批评未来的高管？谁敢重用3个月后就铁定要分手的小年轻？谁会把6个月的核心项目交给都待不到那一天的你？如果是你，你敢吗？这和胸怀无关，和智商有关，但凡理性世俗点的人都会用三个“不敢”给出清晰响亮的回答。虽显落寞的“管培”岁月才会铸就懂得取舍的你，而取舍恰恰是管理的核心技能之一；
2. 多看多做多问：虽然没人会教你，但是也没人会蒙住你善于发现机会的眼睛；虽然分配不到最核心的任务，但是你主动过去打打下手，帮帮忙，倒也没人会阻止你；找到你能做好的事情，把每一件事情做到最好； ３.天天写日记：当然别记“3天前小王借我10块没还”之类鸡毛蒜皮的生活琐事。既然看到了工作之美，请把你在工作中做的每一桩，每一件事记下来，记下成功的事情，写下和同事的争吵；既然都已经记了，那就不妨反思个一两句：“世界现在是他们的，但世界归根结底是我的，因此我这样处理无疑是正确的。”为20年后功成名就的你，留下一个猛抽自己青葱岁月的证据――就像歌中唱到的“等到风景都看透，也许你会陪我看细水长流”。 以上写的内容，不知道是否让你对管培生有了一些些认识，如果没有感觉的话，请回到文章开头，再感受一下吧。
文章来源：《新东方精神》季刊，作者：陆毅
第一步:了解管理者成长的规律。
要让企业领导和有关人员了解*才成长的规律。这是做好所有领导 人才管理工作的基础。有关*才成长的规律一些要点如下:
(1)成为企业领导一定要具备一些天生的素质
俗话说:”三岁看到老”，那些认为能通过学习和培训，可以把任何人培养成领导者的观点是非常有害的。
(2)领导者需要系统的培养
许多人认为领导者不需要任何帮助，自己就可以也应该成长起来。由于历史的原因，中国企业家大都是靠自己的奋斗成功的，对这种观点也较为认同。其实这种观点是非常危险，下一代企业领导要站在这一代企业领导的肩上，将企业推向更高的发展阶段。任务更加艰巨，未来竞争也将更加激烈，对企业领导的要求也将更高，他们应该受到更好的训练。没有精心设计的训练，可能会使企业领导的经历和技能留下盲点，而这些盲点可能在应对某些挑战中成为致命的弱点，导致领导的失败，代价将是巨大的。管培生
(3)培养的核心
获得领导经验的最重要方法是实践。不同的实践对不同*才成长的价 值是不一样的，因此培养的核心是针对每个人的特点提供一系列能帮助潜在领导者最有效地获取经验 的实践活动。课堂的训练可以为潜在的领导者提供从事管理工作所需的一些基本知识。
第二步:明确何种人才能在本企业取得成功
要根据企业未来的战略，清晰定义未来的企业领袖，建立成功领导能力模型，为做好管理培训生工作提供方向。须定义的内容包括:
1、能力因素:影响领导成败的行为、知识和动机。
2、个人因素:影响成败的个性因素以及动机匹配和认知能力。
3、工作挑战:一个人进入高层需要经历的挑战。
4、组织知识:高级管理人员应了解的关于组织运作的知识(如组织的功能、程序、系统和服务等)。
第三步:建立开发体系。
管理培训生的开发时间可长可短，系统的开发最好以三年为期。 开发体系主要包括以下几个方面:
1、在职训练
根据成功领导能力模型中列出的工作挑战和组织知识以及公司的实际情况，为管理培训生设计一系列的在职训练。
2、辅导与交流
一般为一个管理培训生同时安排几种类型的导师，从不同角度对其提供辅导。
a) 直接上级:对实际工作提供指导。
b) 高层管理人员:提升其观察、思考问题的高度。
c) 职业发展专业人士:提供成长方面专业的咨询。
d) 师兄:刚学会开车的人教开车特别有针对性。
e) 同伴:交流学习经验。
3、一些基本知识的培训管培生
可以进行强化培训的基本知识包括:与公司产品和服务密切相关的知识，管理工作所需的一些基本知识等等。
第四步:输入高潜能的人才
根据成功领导能力模型，挑选企业需要的具备高层管理潜能的人才，要特别注意人才与工作、企业价值观的匹配问题。若因匹配的问题导致人员流失，对企业和个人都是一个损失，当然还会给关注该项目的人带来淡淡的失落感。
第五步:制定个性化的开发方案。
根据每个管理培训生的特点，为其制定个性化的开发方案。
第六步:评估、跟踪其成长。
对每个管理培训生每个阶段的训练效果进行评估，并根据评估结果对开发方案进行调整，对不合适继续作为管理培训生培养的人应转入其它的培养序列。
第七步:逐步完善整个过程。
根据各种反馈，改进管理培训生的各项工作。