产品经理是做什么的

在许多方面，产品经理的角色仍然是一个谜。近年来，许多公司开始有了这个角色，但很少有公司能够将这个角色正确地融入到他们的运营中。所以产品经理这个角色被业内很多人误解和错误实践。我想和你分享我作为产品经理的经验和教训。毕竟，一个更好的产品经理会带来更好的产品，当我们的生活中有了更好的产品，大家就会一起赢。
我还想明确一点，我要描述的产品经理的类型主要是技术领域的，更具体的说，他们是做软件产品的。
产品经理不是.
在深入了解什么是产品经理之前，我认为首先确定什么不是产品经理是很重要的。我见过很多人给自己贴上产品经理的标签，但是当他们向我描述自己的角色时，却和真正的产品经理的工作相去甚远。我害怕这种情景，因为它进一步扭曲了人们对行业作用的看法。以下是我经常遇到的关于产品经理的误解的描述
产品经理不是软件开发人员或工程师
如果你一天的大部分时间都在写代码或者构建产品，那么你是一个开发人员/工程师，而不是产品经理。你不应该做这些事情――你需要在你的时间里做太多其他的任务。如果PM不做，这些任务就无法完成。
产品经理不是设计师
与工程或开发类似，设计是一个独立的功能。虽然作为一个产品经理，大量生产一些高保真的原型没有坏处，但是理想情况下，这项工作不应该完全由产品经理来做，而应该由有经验的设计师来做。当然，在一些小组织中可能会有例外。
产品经理不是软件架构师
有技术专业背景没有坏处，但是高水平的设计选择和技术标准要由这个专业领域的真人来驱动。
产品经理不是分析师或顾问
如果你不是领导一个产品开发团队，那么你也不是产品经理，就这么简单。虽然你可能会做一段时间的调研分析(比如产品发现阶段)，但这应该不是你工作的本质。
产品经理也不是——客户支持、营销、项目/项目经理、数据专家、销售等等。
虽然一个可靠的产品经理会处理这些功能，但从长远来看，这些领域都不应该在你的大部分时间里占据主导地位。
最后，
产品经理不是权威角色
作为产品经理，你对别人没有任何权威。当你驱动决策和产品愿景时，你不能强迫别人跟随。作为产品经理，你必须靠影响力来领导。长此以往，试图命令开发人员或设计人员做你想做的事情，总是会导致产品的不良。
既然已经深刻理解了什么是产品经理，那就让我们深刻理解什么是产品经理吧。我听到很多人试图用不同的方式来描述这个角色，但我听到的最好的比喻可能是产品经理是产品的四分卫。
我听过“产品CEO”这个词，但我觉得这是个不好的比喻。产品经理对球队没有权威控制，就像四分卫不控制足球队一样。如果队友不执行他的要求，他不能强迫任何队友，只有教练可以。另一个主要区别是，与首席执行官不同，产品经理以脚踏实地的方式与团队一起执行任务。他不仅决定了宏观视野的战略作用，而且必须自己做事情。
产品经理和四分卫之间的另一个联系是，你需要能够与整个团队合作，并获得他们的信任。产品经理必须获得整个团队的信任，并能够跨职能部门工作，以确保产品的成功。
说到底，四分卫是负责根据眼前看到的信息进行自我动员，需要快速决策来保证一次进攻的成功，这也是产品经理应该为产品做的。
产品经理的日常工作活动可以根据产品开发生命周期的阶段而变化。一般来说，一个产品经理有三个不同的阶段：发现、计划和执行。
发现阶段
在团队开始构建产品之前，必须有人出去发现需要构建什么。产品经理的任务是找出最重要的问题，并确定应该解决哪些问题。
一般来说，产品经理在发现阶段可以使用两个来源：数据和客户。如果您已经有了一个现有的产品，并且正在寻找新的功能或特性，这些数据可以为您提*品机会的线索。伟大的产品经理知道如何使用分析工具来获得第一手数据，以及如何赢得数据科学家或分析团队的支持来进行更深入的数据挖掘。
通常数据太模糊或者太少，无法得出产品结论。这就是为什么使用客户反馈来辅助定量分析很重要。客户访谈是从当前或潜在用户那里获得定性反馈的好方法。在产品生命周期的发现阶段，产品经理应该尽量花大量的时间与客户在一起。
规划阶段
在获得大量数据和用户反馈后，产品经理应该帮助确定哪些产品或功能值得做。所有公司的时间和资源都是有限的，所以产品经理必须为公司设定正确的优先级。
产品经理经营的公司越大，规划阶段就越复杂。因为因素太多，不能简单的选择数据或者用户支持的项目。公司还必须考虑其他内部项目、技术要求、时间、预算、风险等因素。
由于规划阶段的重要性，产品经理将与领导层和其他相关利益相关方举行几次会议。在这个